Comme nous l’avons indiqué la mesure disciplinaire une une mesure qui vise à réprimander ou corriger un comportement qui est fautif.  Dans la grande majorité des cas vous devez suivre le principe de la progression des sanctions soit de débuter par un avis verbal et continuer la progression si le manquement se répète.  Mais dans certains autres cas vous pouvez imposer une mesure disciplinaire plus importante que celle qui serait normalement donnée. Par exemple, vous pourriez débuter le processus pas un une suspension d’un jour plutôt que par un avis verbal.  En fait dans ce cas, vous devrez respecter le principe de :

1. La sanction doit être proportionnelle à la faute commise en tenant compte des facteurs : Ancienneté, dossier disciplinaire, préméditation du manquement et votre tolérance passée.

Ce qui veut dire que vous ne pouvez pas imposer une suspension de 5 jours par exemple, pour un retard de 15 minutes. À moins par exemple que le dossier disciplinaire démontre que l’employé est en retard régulièrement, qu’il a été rencontré et avisé par écrit à quelques reprises que les retards n’étaient pas acceptables.

L’affichage externe consiste à publier votre publicité de recrutement à l’extérieur de votre organisation . Différents endroits sont possibles.

1. Réseau professionnel (clients, fournisseurs, employés, amis, contacts, etc)
2. Médias sociaux
3. Journaux
4. Radio et télé
5. Association
6. Ordres professionnels
7. Magazine

Dans le cas de votre réseau professionnel, vous n’avez qu’à les aviser de la disponibilité d’un poste chez-vous et demandez à ce qu’il diffuse l’information. Pour le reste vous devrez suivre les politiques pour afficher votre poste.

Naturellement, malgré que le poste soit afficher à l’extérieur de l’entreprise, vos employés peuvent comme à l’interne, appliquer pour le poste.

Il peut être très avantageux de recruter à l’interne soit dans votre équipe de travail. D’une part, ceci permet la promotion de vos employés, démontre qu’un employé pour progresser dans votre entreprise, permet la fidélisation (rétention) de vos employés, facilite l’intégration dans le nouveau poste puisque l’employé connaît déjà l’entreprise et, non le moindre, ceci diminue considérablement vos coûts de dotation. Il est fortement recommandé, lorsque la situation le permet, de recruter à l’interne.

L’affichage est l’action par laquelle vous rendez publique la disponibilité d’un poste chez-vous. Cette affichage peut se faire de plusieurs façon mais retenez qu’il existe deux méthodes soit l’affichage à l’interne et l’affichage à l’externe. Référez-vous aux sections affichage interne et externe dans les boutons suivants.

Voici quelques considérations à retenir pour rédiger votre publicité de recrutement.

1. Bien identifier à qui vous vous adressez.
2. Adapter votre message aux personnes visées.
3. Votre publicité de recrutement ne doit avoir qu’un message : que vous recrutez un poste.
4. Ressortir une caractérisique importante (il peut y en avoir plus mais attention à ne pas surcharger votre publicité)
5. Identifiez le poste
6. Vous pouvez indiquer le salaire bien que plusieurs entreprise préfère en discuter directement avec le candidat
7. Indiquez comment les personnes peuvent communiquer avec vous pour démontrer leur intérêt.

Terminer de compléter le formulaire de rédaction et le résultat sera une description de tâches. Vous devrez utiliser cette description tout au long du processus de dotation de ce poste.

La Charte prévoit qu’il est possible d’utiliser des qualités requises d’un emploi pour sélectionner un candidat. En fait il s’agit de l’article 20 de la Charte.

• Une distinction, exclusion ou préférence fondée sur les aptitudes ou qualités requises par un emploi, ou justifiée par le caractère charitable, philanthropique, religieux, politique ou éducatif d’une institution sans but lucratif ou qui est vouée exclusivement au bien-être d’un groupe ethnique est réputée non discriminatoire.

Vous pouvez donc, en vous assurant que la qualité requise que vous utilisez est essentielle au poste, déterminer des qualités requises qui seront utilisées pour recruter.

La Charte prévoit spécifiquement l’interdiction de la discrimination à l’embauche. Il s’agit de l’article 16 :

• Nul ne peut exercer de discrimination dans l’embauche, l’apprentissage, la durée de la période de probation, la formation professionnelle, la promotion, la mutation, le déplacement, la mise à pied, la suspension, le renvoi ou les conditions de travail d’une personne ainsi que dans l’établissement de catégories ou de classifications d’emploi.

La discrimination au Québec est définie à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec.

•  Toute personne a droit à la reconnaissance et à l’exercice, en pleine égalité, des droits et libertés de la personne, sans distinction, exclusion ou préférence fondée sur la race, la couleur, le sexe, l’identité ou l’expression de genre, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l’utilisation d’un moyen pour pallier ce handicap.

• Il y a discrimination lorsqu’une telle distinction, exclusion ou préférence a pour effet de détruire ou de compromettre ce droit.

Il y a de la discrimination si pendant votre processus de dotation vous ne respectez pas l’article 10 de la Charte

Une qualité requise est une qualité, soit une expérience, une connaissance ou une aptitude, nécessaire au poste et que doit posséder le candidat pour être en mesure d’effectuer les tâches importantes du poste. Il s’agit des qualités essentielles qui ressortent du poste. En fait vous devez vous demander la question suivante pour établir les qualités requises.

• Pour effectuer cette tâche, quelles qualité(s) (expérience, connaissance ou aptitude) doivent(ent) avoir la personne ?

Par exemple si l’une des tâches importantes du poste est de faire de la saisie de données comptables. La personne devra avoir les qualités requises suivantes pour y arriver.

1. Expérience dans la saisie de données

2. Connaissance de la comptabilité

3. Aptitude à travailler avec précision.

Assurez-vous que chacune des qualités requises que vous indiquez est essentielle pour ne pas vous faire accuser de discrimination (référerez-vous aux articles indiqués dans la section)

Voici quelques exemples de qualités requises.

• Expérience en vente

• Expérience en comptabilité

• Expérience à titre d’adjoint

• Connaissance du design industriel

• Connaissance de la tenue de livres

• Connaissance en informatique

• Aptitude en négociation

• Aptitude en service à la clientèle

Il vous faut énumérer les tâches les plus importantes du poste. On entend par tâches importantes les tâches de base présentes dans le poste et qui sont essentielles à la réalisation d’un produit ou d’un service. Par exemple, il peut s’agir de:

1.  Couper les planches nécessaires à la construction d’abris

2.  Saisir les données relatives aux ventes dans le système comptable

3. Vendre des automobiles

4. Dessiner des plans

5. Conseiller des clients

La tâche doit débuter par un verbe d’action à l’infinitif. Référez-vous aux règles de rédaction pour rédiger les tâches importantes de poste. De plus, vous avez à votre disposition une liste de verbe d’action à l’infinitif pour vous soutenir dans la rédaction des tâches importantes.

Pour mettre à jour la description de tâches vous devez suivre les étapes suivantes.

1. Revoir les règles de rédaction de description de tâches

2. Relire la description et passer en revue des tâches inscrite

3. Retirer les tâches qui sont obsolètes

4. Ajouter les nouvelles tâches

5. Modifier le résumé des fonctions pour l’ajuster aux retraits et ajouts

6. Vérifier que les qualités requises sont toujours adéquates selon les modifications qui ont été faites.

La description de tâches doit comporter au moins trois sections.

• Le résumé des fonctions qui résume en quelques lignes ce qu’est la poste.

• Les tâches qui doivent être accomplies dans le poste.

• Les compétences ou qualités requises que doit posséder le candidat pour accomplir le travail. Naturellement il s’agit des compétences que le candidat doit avoir pour être embauché.

Lors de l’établissement de votre stratégie d’attraction, vous devez déterminer précisement la manière et les outils que devrez utiliser pour rejoindre, donc informer que vous êtes à la recherche d’une personne,  les candidats à haut potentiel  pour qu’ils appliquent sur votre poste.  Prenez le temps nécessaire pour penser à la meilleure méthode pour communiquer avec des candidats. Il peut s’agir de les rejoindre en utilisant les médias sociaux, votre réseau de contacts, vos employés, les associations, vos clients, vos collaborateurs. En fait vous devez établir comment vous pourrez informer toutes les personnes qualifiées qui potentiellement pourrait être intéressé. N’oubliez pas que des candidats intéressants ne sont peut-être pas en recherche d’emploi mais en voyant votre publicité de recrutement (voir la section recrutement) pourrait être souhaités changer d’emploi. De là l’importance d’établir une excellente stratégie d’attraction.

Ressortez vos  conditions de travail et vos avantages sociaux qui pourraient devenir des  avantages concurrentiels que vous devez exploiter.

Les conditions de travail sont les conditions dans lesquelles le travail s’accomplit. On parle ici de l’horaire de travail, du télétravail,  conciliation travail-famille,  l’autonomie accordée, la formation, etc.

Les avantages sociaux pour leur part sont le regroupement des avantages monétaires que vous offrez à vos employés. Par exemple cela inclut les vacances et congés payés, les assurances collectives, les régimes de retraite de toute forme, les primes, commissions, les bonis, etc.

Les conditions de travail et les avantages sociaux sont au coeur de l’emploi.  Ce sont des éléments importants à prendre en compte pour établir votre stratégie d’attraction.

Différentes sources pourront vous donner des informations sur le salaire à payer.  Les plus utilisés sont Guichet emplois du gouvernement fédérale et Indice sur la marché du travail (dans ce cas, les salaires ne sont pas indéxés et représente les salaires payés en 2015)

Cependant en tout temps vous devrez consédirez 3 éléments pour établir le salaire à payer.

1. Avez-vous la capacité
2. Pouvez-vous recruter
3. Les salaires payés pour les autres employés.

Pour sélectionner la bonne personne vous devez d’abord bien déterminer le profil du candidat que vous recherchez. Voici quelques conseils.

1. Considérez les qualités requises qui sont dans la description de tâches

2. Déterminez le profil de la personnes idéale pour le poste (Savoir faire, savoir être,  aptitudes  particulières, connaissances particulières)

3. Considérez l’équipe dans laquelle la nouvelle personne évoluera, qu’elle type de personnabilité est souhaitable, qu’elle force doit-elle avoir.

4. Évoluez le développement de votre entreprise et comment cette nouvelle personne pourrait y contribuer.

Le salaire est sans contredit un élément des plus importants pour attirer des candidats à haut potentiel. Si vous avez une échelle salariale pour ce poste, assurez-vous qu’elle est indexée et représentative du marché (c’est-à-dire, que vous payez le salaire qui est payé sur le marché).  Si vous ne possédez pas d’échelle salariale vous devrez en construire une. Pour ce faire, rendez-vous sur le module rémunération et suivez les étapes indiquées (appuyez sur le bouton Comment établir le salaire à payer).

Pour inviter les candidats à haut potentiel à appliquer pour votre poste votre organisation doit être attirante. Pour ce faire, vous devez déterminer ce qui vous distingue de vos concurrents. Il peut s’agir de votre réputation, vos idées innovatrices, vos conditions de travail, vos succès, la compétence de vos équipes. En fait il s’agit de tous les avantages concurrentiels que vous possédez et qui pourraient influencer positivement un candidat à appliquer pour votre poste.

Compléter la section prévue dans le formulaire.

Voici les conseils pour bien rejoindre les candidats recherchés ;

1. Identifier adéquatement le type de candidat que vous recherchez (compétences recherchées, aptitudes particulières, traits de personnalité, aptitudes particulières, etc.).

2. Adapter votre publicité de recrutement aux candidats que vous recherchez. Utilisez des mots qui sont révélateurs de la profession ou du type de personnes recherchées).

3. Ne pas mentir, chaque promesse doit pouvoir se réaliser (ne prométez pas des avantages que vous ne pouvez offrir).

4. Définisez que ce qui  vous distingue de vos concurrents (vos grandes forces, les différences, etc.).

5. Déterminer les raisons pour lesquelles vous êtes un employeur plus intéressant que vos concurrents (La question clée : Pourquoi le candidat devrait travaillez chez-nous plutôt que chez mon concurrent ?).

6. Garder l’esprit ouvert. Un candidat qui ne rencontre pas toutes vos compétences pourraient être formé pour qu’il les acquiert. Un candidat en formation vaut plus qu’un poste vacant.

7. Soyez rapide dans votre processus de dotation, n’oubliez pas que les candidats à haut potentiel sont rares et vos concurrents sont certainement eux aussi à la recherche de la perle rare.

Avant de vous lancer dans la recherche d’un employé, vous devez vous questionner à savoir si le poste rencontre vos besoins actuels. Il est possible que vous deviez modifier la description de fonctions du poste avant de trouver l’employé à haut potentiel que vous cherchez. Si le poste ne rencontre plus vos besoins, comme la dotation doit se faire uniquement en se basant sur les exigences du poste, vous ne recruterez pas la bonne personne et vous vous retrouverez possiblement avec un problème.  Les coûts d’un congédiement ou d’un licenciement sont est très élevés et provoque des risques de litiges qui peuvent être évités  en vous assurant de faire une bonne dotation.

Vous avez suivi les étapes du processus disciplinaire en vous assurant de rencontre le principe de la progression de sanction. Malheureusement, l’employé n’a pas corrigé son comportement et vous avez été dans l’obligation de la congédier. Malgré qu’il ait quitté, nous nous vous l’indiquions à l’étape 6, sous certaines conditions il peut déposer une plainte. Donc gardez donc toutes les informations et documents  que vous avez utilisés et remplis lors du processus. Ils pourront vous être utiles dans le cas où l’employé déposerait une plainte contre son congédiement.  Bon travail.

Naturellement le départ de l’employé provoquera des questions de la part des employés restant. Voici ce que vous devez considérer dans la transmission d’information sur le congédiement.

• La nature du congédiement est confidentiel.

• Vous ne pouvez transmettre de détails aux autres employés sur le congédiement.

• Le mieux est d’indiquer que l’employé ne rencontrait pas vous attentes et que dans ce contexte vous avez été dans l’obligation de mettre fin à son emploi.

• Prenez les mesures nécessaires pour que vos employés passent à autre chose rapidement.

Les principes de l’entrevue pour un congédiement

• Les mots à utiliser lors de la rencontre ne doivent pas avoir une saveur de vengeance.

• Les mots doivent être liés à la faute.

• Ne pas rencontrer l’employé sous l’impulsion de la colère

• Ne pas utiliser de qualificatifs inutiles et désobligeants

• Se préparer et consulter.

• S’assurer que tout ce qui est dit peut être prouvé

• Être clair, précis et concis.

• Être bref, il s’agit d’un congédiement

Le déroulement de l’entrevue

L’entrevue disciplinaire pour un congédiement est courte. En fait, l’employé a été avisé à plusieurs reprises, il n’est donc plus le temps de s’expliquer.  L’entrevue se divise tout de même en trois partie, l’introduction, la corp de l’entrevue et la conclusion.

Introduction

• Vous devez accueillir l’employé en le saluant et lui précisant qu’il s’agit d’une entrevue pour son congédiement. Vous devez lui indiqué que l’entrevue sera courte et qu’il pourra s’exprimé le temps venu.

Corps de l’entrevue

• Vous devez informer l’employé de la récidive et l’aviser qu’il est congédier sur le champs.

Conclusion

• Terminez en mentionnant vos regret mais qu’étant donné toutes les avertissements officiels qu’il a reçu et le fait qu’il n’a pas modifié son comportement, vous n’avez malheureusement pas d’autre choix que de la congédier

82. Un employeur doit donner un avis écrit à un salarié avant de mettre fin à son contrat de travail ou de le mettre à pied pour six mois ou plus.

Cet avis est d’une semaine si le salarié justifie de moins d’un an de service continu, de deux semaines s’il justifie d’un an à cinq ans de service continu, de quatre semaines s’il justifie de cinq à dix ans de service continu et de huit semaines s’il justifie de dix ans ou plus de service continu.

L’avis de cessation d’emploi donné à un salarié pendant la période où il a été mis à pied est nul de nullité absolue, sauf dans le cas d’un emploi dont la durée n’excède habituellement pas six mois à chaque année en raison de l’influence des saisons.

Le présent article n’a pas pour effet de priver un salarié d’un droit qui lui est conféré par une autre loi.

Excellent, vous avez bien suivi les directives, passez à la question suivante.

Malheureusement, comme vous avez répondu non à cette question, vous devez obligatoirement retourner à l’étape correspondante du processus disciplinaire. Il est dangeureux de congédier  l’employé à ce moment-ci car vous n’avez pas suivi le processus de gradation des sanctions, ou vous n’avez pas documenté correctement le dossier en ommettant de remettreune copie de l’avis à l’employé, ou le contenu de l’avis n’est pas complet ou encore vous n’avez pas donné la chance à l’employé de s’amentder.

Vous devez donc faire un retour à l’étape où vous avez manquée est continué le processus à compter de cette étape.

Comme il s’agit du bris du lien d’emploi et que les risques de plaintes de la part de l’employé sont importants, il est sage, avant de congédier, de réviser le dossier disciplinaire de l’employé.

Assurez-vous d’avoir les réponses et la documentation nécessaires pour bien terminer l’emploi. Pour ce faire, nous vous recommandons de répondre aux questions qui suivent.

La préparation à un congédiement

1. Vous révisez le dossier de l’employé pour vous assurer que toutes les étapes préalables ont été suivies et que le dossier est complet
2. Vous répondez aux questions qui suivent
3. Vous déterminez l’avis à donner
4. Vous considérez les recours de l’employé
5. Vous rédigez l’avis de congédiement
6. Vous rencontrer l’employé qui sera congédié et vous le congédié
7. Vous informez les autres employés du départ de l’employé fautif

Les étapes pour congédier un employé. Aucune de ces étapes ne peut être ignorées.

1. Vous vous préparez.

2. Vous déterminer le préavis à donner.

3. Vous considérez les recours de l’employé.

4. Vous rédigez un avis de congédiement.

5. Vous rencontrez l’employé qui sera congédié et vous le congédiez.

6. Vous informez les autres employés de l’équipe  du départ de l’employé fautif.

Vous vous préparez à rencontrer l’employés

1. Tout comme pour la suspension de 3 jours  pour la suspension de 5 jours, vous devez établir et prendre en note les éléments qui démontrent qu’il n’y a pas eu d’amélioration ou encore qu’il y a eu une récidive. N’oubliez pas que vous en êtes à la dernière mesure avant le congédiement.

2. Établir l’objectif de la rencontre soit de faire cesser le manquement.

3. Penser aux mots à utiliser pour présenter la non amélioration ou la récidive.

4. Reconfirmer à nouveau vos attentes qui devront être suivies par l’employé.

5. Établir une date de suivi pour la suite du processus.

6. Il est essentiel d’informer l’employé qu’il n’y aura pas d’autre étape et que dans le cas ou il n’y aurait pas d’amélioration ou une nouvelle récidive, une il sera congédié sur le champs sans autre avis.

7. Comme lors des autres mesures, vous devez être accompagné d’un témoin.

Vous assurez le suivi

Suite à l’entrevue disciplinaire vous devez faire un suivi avec l’employé. Ce suivi sert d’une part à déterminer si l’employé a corrigé la situation et d’autre part démontrera le sérieux de votre démarche. Vous serez également en mesure de recadrer, selon le cas, le comportement de l’employé.

À ce moment-ci vous avez donné 5 avis disciplinaires répartis dans le temps. Vous avez expliqué vos attentes lors des entrevues disciplinaires et malgré tous ces avis, l’employé a récidivé en étant encore une fois négligent.

Vous n’avez donc d’autre choix que de le congédier. Vous devez donner un avis écrit à l’employé lui signifiant son congédiement.

Malgré qu’elle n’est pas de conséquence au niveau financière ou de perte de privilège, l’avis écrit a tout de même une grande importance et doit être utilisé.

À ce moment-ci vous devrez choisir la sanction qui sera appliquée. Ce choix dépend de plusieurs facteurs et considérations. La sanction variera selon le dossier disciplinaire de l’employé (en est-il au premier manquement de ce type), selon son ancienneté, la préméditation de son geste et  votre tolérance passée.  Ceci dit, vous devrez cependant en tout temps considérer deux grands principes.

1. La sanction choisie  doit être proportionnelle au manquement que l’employé a commis.  Ce qui veut dire que plus le manquement est important plus la sanction sera sévère.
2. Les sanctions, sauf exception, doivent suivre une progression (voir la progression des sanctions dans cette page) de manière à inciter l’employé à se corriger.

La mesure administrative ou processus administratif est une mesure qui découle du droit de gestion mais qui vise des comportements qui ne sont pas volontaires de la part de l’employé ou qui n’occasionne pas de conséquence pour vous.  Ce sont des mesures qui ne pourraient provoquer le congédiement de votre employé.

Quels que soient la situation et le défi qui sont présents dans la gestion de vos ressources humaines, vous devez vous poser 3 questions de base pour déterminer le processus qui devra être suivi. Ces questions sont les suivantes :

1. Quel le manquement de mon employé ?

2. Quelles sont les conséquences de ce manquement ?

3. Le manquement a-t-il été commis volontairement ?

Si la réponse est oui aux trois questions vous devrez entamer un processus disciplinaire. Si la réponse à l’une de ces questions vous devrez considérer d’autres alternatives.

Suivez les étapes de ce module pour déterminer le processus à entreprendre.

La plateforme SIADRH n’est pas qu’une plateforme où vous devez naviguer seul. NON, il s’agit d’une plateforme interactive dans laquelle un professionnel en gestion des ressources humaines est toujours près de vous. Nous sommes là pour vous SOUTENIR, nous sommes votre coache avec un seul et unique objectif,  faciliter votre gestion des ressources humaines en trouvant les solutions à vos défis. N’hésitez pas à communiquer avec nous en utilisant la méthode qui vous convient le mieux soit le téléphone, le courriel, le chat ou la visioconférence. Votre choix sera le nôtre.

Au plaisir de vous parler,

Mario Leblanc C.R.H.A.

Un employé démotivé est un employé qui ne mettra pas les énergies nécessaires pour rencontrer les objectifs de son poste. C’est l’absence de volonté ou de raison d’agir. Les signes de démotivation, sans s’y restreindre, sont les suivants :

• Non prise en charge par l’employé des avertissements de l’employeur

• Désintérêt pour son travail

• Erreurs fréquentes

• Retards

• Comportement irascible (colérique)

• Baisse de productivité

• Papotage excessif

Une absence ou un retard motivée est une absence ou un retard pour laquelle l’employé a une raison valable ainsi que la preuve de cette raison et qui est accepté par l’employeur.

Une absence ou un retard non motivée est une absence ou un retard pour laquelle l’employé ne fournit pas de motivation ou encore que la raison de l’absence ou du retard n’est pas acceptée par l’employeur.

Si vous avez un doute raisonnable que votre employé commet volontairement des erreurs vous devrez enclencher un processus disciplinaire. Nous vous recommandons de votre rendre au module : Vous avez un défi avec un employé et de suivre les étapes pour résoudre le problème.

Une compétence est une qualité que possède votre employé qui lui donne les attributs nécessaires pour faire le travail. Certaines compétences doivent être présentes à l’embauche , donc elles sont acquises à l’extérieur de votre entreprise. Ces compétences sont mesurées dans votre processus de dotation.

D’autres compétences sont acquises en cours d’emploi, donc dans votre entreprise.

Un employé doit avoir une certaine retenue dans ses propos.  Il ne peut calomnier c’est à dire parler contre ses collègues, son employeur, se superviseur ou les clients.

Le harcèlement est illégale et sanctionnable. Spécifiquement la définition du harcèlement est une conduite vexatoire qui se manifeste par actes qui sont hostiles et non désirés par la personne qui est visée. Ces actes portent atteinte à la dignité et à l’intégrité psychologique ou physique de la personne et contribuent à créer un milieu de travail néfaste. La définition mentionne des actes répétés mais selon la gravité de l’acte une seule épisode peut être suffisant pour conclure à la présence de harcèlement.

Un employé ne peut pas, pour faire des pressions ou manipuler, menacer de démissionner de son poste.  L’employé a une obligation de loyauté qui l’oblige à être fidèle à l’employeur qui l’emploi.

La motivation est la force qui pousse à agir. Un employé motivé est un employé qui est responsable, impliqué, engagé et qui met les efforts nécessaires et se donne les moyens  pour atteindre des objectifs  qui lui sont donnés.

Un minimum d’absence est normal dans un milieu de travail. Mais un employé ne peut être absent régulièrement sans raison valable. L’absence est le fait pour un employé de ne pas être présent à son poste.

Le retard d’un employé peut occasionner des problèmes. En fait, le retard est le fait, pour l’employé, d’arriver après le moment prévu.

Un erreur est l’acte, pour un employé, de se tromper,  d’adopter ou d’exposer une opinion non conforme à la vérité.

Votre employé a l’obligation de suivre les directives que vous lui donner sauf dans certains cas particulier (par exemple s’il y a un risque pour sa santé).  Dans le cas ou volontairement il décidait de ne pas les suivre, ce qui est en fait de l’insubordination, vous seriez en mesure de sévir contre lui.  L’insubordination peut être :

– Refuser de faire une tâche

– Ne pas suivre les méthodes de travail prescrites

– Ne pas utiliser les vêtements que vous lui avez fournit

– Refuser d’utiliser vos outils de travail

Un problème de mauvaise attitude au travail  se caractérise par des comportements ou  des paroles  volontaire d’un employé qui vise à nuire au bon déroulement du  travail.

Par exemple :

– Négativisme

– Parle contre les autres employés, l’employeur, les clients ou les fournisseurs

– Est régulièrement en désaccord avec les autres

– Ne dit pas boujours à ses collègues

– Soupir fort lorsque quelque chose le contrarie

– S’obstine

– Manque d’humilité

– Fait preuve de mauvaise volonté

– Critique les autres

– Marche sur les «plates bandes» de ses collègues.

– Il fait preuve de familiarité

– Ments

– S’accapare le succès des autres

Un conflit est  une différence d’opinion, de points de vue, d’idées ou encore de personnalité qui oppose deux ou plusieurs personnes les unes à l’égard des autres provoquant ainsi des affrontements ou de l’hostilité.  

Les relations de travail sont les relations, donc les interactions que vous avez avec vos employés.  Il s’agira du lien légal entre votre entreprise et ses employés. La relation de travail existe lorsqu’une personne exerce une activité ou fournit un service sous votre supervision moyennant une rémunération.

Cette fonction de la gestion des ressources humaines inclut la création, la modification ou l’abolition de  postes  autant au niveau du désign de la structure (organigramme) que de la rédaction ou la modification des descriptions de fonctions.

La mobilisation de vos employés regroupe toute les stratégies visant à impliquer les employés dans le but d’atteindre des objectifs communs. La fidélisation pour sa part sont les stratégies et les actions qui sont prises pour maintenir en poste les employés clés.

L’équité salariale et le maintien de cette même équité est une loi au Québec. Toute entreprise qui a 10 salariés ou plus doit effectuer un exercice d’équité salariale et de maintien au bout de 5 ans.

Le rendement et la performance au travail sont le résultat obtenu par chacun de vos employés dans les tâches qu’ils accomplissent.

La dotation est les actions que vous entreprenez pour vous pourvoir d’employé. En fait il s’agit des stratégies que vous mettez en place et utiliser pour attirer et embaucher les candidats à haut potentiel.

La rémunération est  l’ensemble des compensations et avantages que reçoivent les employés en contrepartie de leur travail (salaire, primes, commissions, bonis, avantages sociaux, congés, etc.)

Les conséquences de faire une erreur dans un tel cas est grandes et très coûteuses. Si vous sentez que la peur vous empêche ou du moins nuit à votre prise de décision, nous vous invitons à suivre notre formation La peur qui entrave nos décisions qui vous offrira des solutions pour combattre cette peur néfaste dans la prise de cette décision.

Toutes vos décisions en gestion de vos employés pouvant engager un litige (un litige étant un conflit qui relève du juridique et dans lequel un tribunal pourrait être appelé à rendre une décision) devraient impliquer dans un premier temps la considération du doute raisonnable.

Le doute raisonnable est un doute qui est basé sur la raison et le bon sens. C’est ce qui v0us porte à croire c’est qu’un événement c’est produit ou  dans le cas actuel que votre employé a une mauvaise attitude.

Soyons claire, il ne s’agit pas certitude absolue mais d’une probabilité  qui vous amènes raisonnablement à croire en considérant les informations que vous avez en main que votre employé a une attitude qui nuit à son travail ou à votre organisation.Vous devez avoir ce doute raisonnable pour agir.

L’article 2088 du Code civil du Québec est important puisqu’il définit l’obligation de loyauté de votre employé. En fait votre employé en contrepartie de sa rémunération doit faire son travail avec prudence et diligence en conformité avec les directives que émettez tout en suivant les règles et les usages du domaine et de votre organisation.  Il n’a pas le choix il s’agit d’une obligation qui vient du Code civil.

L’article 2088 du Code civil se lie ainsi :

2088. Le salarié, outre qu’il est tenu d’exécuter son travail avec prudence et diligence, doit agir avec loyauté et honnêteté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail.

Ces obligations survivent pendant un délai raisonnable après cessation du contrat, et survivent en tout temps lorsque l’information réfère à la réputation et à la vie privée d’autrui.

L’employé a la responsabilité de faire les efforts nécessaires pour bien faire le travail , y compris avoir une bonne attitude (vous référer à l’article 2088 du C.c. traiter à la considération suivante). Mais de votre côté vous devez lui fournir les outils nécessaires pour qu’il puisse faire ce travail. Les outils incluent tous ce qui est nécessaires comme que l’employé puisse faire sa prestation de travail (ordinateurs, papiers, couteaux, politiques de travail, etc). Mais vous devez également la formation nécessaire pour qu’il puisse faire le travail.  Il s’agit de le former sur vos méthodes de travail (ex. comment étiqueter un article, commment compléter un tel formulaire, quoi faire dans le cas de plaintes,  sur les outils particuliers que vous utilisez, sur vos modes de fonctionnement internes, etc.). Soyons clair, si vous embauchez un professionne en comptabilité, il ne s’agit pas de la former sur la comptatibilé, cette responsabilité lui incombe mais bien de le former sur vos pratiques internes qui vous appartiennent.

Pour que vous soyez face à une mauvaise volonté, l’employé doit avoir la volonté de nuire par son attitude.  C’est-à-dire qu’il est pleinement conscient que son comportement ou ses paroles nuisent à son travail ou à l’organisation. Cette mauvaise volonté est nécessaire pour qu’il y ait la présence d’un problème d’attitude.  Dans ce cas vous faites face à un employé difficile. Dans le cas contraire, vous n’êtes pas face à un problème d’attitude et le problème est ailleurs.

Une stratégie d’attraction est une stratégie mise en place par l’employeur qui vise à attirer des candidats à haut potentiel dans l’organisation.

La rédaction d’une descriptions de tâches doit suivre des règles.

1. Vous devez utiliser un style clair, précis et concis ;

2. Vous devez utiliser des verbes actifs à l’infinitifs au présent ;

3. Vous assurer que chaque phrase reflète un objectif du poste et qu’il soit facilement reconnaissable ;

4. Vous devez utiliser que les mots nécessaires et éviter les adjectifs dans une tâche, par exemple : Rédiger de textes publicitaire  claires et précis. Les adjectifs claires et précis ne sont pas nécessaires car implicitement la rédaction de textes publicitaire doit être claire et précise.

5. Et finalement, vous devez faire en sorte que la description de tâches décrive les tâches général à effectuer;

La relation contractuelle que vous avez avec votre employé part de la description de tâches. En fait la description de tâches est un document rédigé dans lequel vous inscrivez les tâches à accomplir dans le poste. La description de tâches est utilisée :

• En dotation pour déterminer les qualités requises pour s’entourer d’employé à haut potentiel ;

• En dotation pour informer ces candidats de ce qu’est le poste ;

• En relations de travail pour déterminer si l’employé fait son travail ;

• En rémunération pour déterminer le salaire à payer ;

• En gestion de la performance pour déterminer si l’employé fait bien son travail ;

• En droit du travail pour rédiger le contrat et établir les liens entre l’employé et l’organisation ;

• En développement organisationnel pour déterminer si l’organisation rencontre ses objectifs et comment, dans le cas contraire, les postes doivent être modifiés pour y arriver ;

• En formation pour déterminer dans quel domaine l’organisation doit former ses employés ;

• En développement des employés pour optimiser le potentiel de chacun des employés ;

• Etc.

Une qualité requise est une exigence du poste que doit posséder le candidat pour être en mesure de performer dans le poste dès la première journée en poste.  La qualité requise est une information qu’il est essentiel d’obtenir pendant le processus de dotation. Elle se mesure en termes de :

– Expérience :  Il s’agit d’un savoir-faire pratique que le candidat doit avoir accompli dans l’exercice de ses fonctions professionnelles ou personnelles.  Ex. Expérience en vente, le candidat doit avoir fait des ventes.

 – Connaissance : Il s’agit de l’information acquise par le candidat (contenue de la pensée) et qui est utilisée dans l’activité mentale.  Ex. Connaissance de la comptabilité.

– Aptitude : Il s’agit de qualités intrinsèques que possède le candidat amenant une conduite professionnelle appropriée . Ex.  Aptitude en relation d’aide.

La promotion est l’action par laquelle vous offrez un poste plus élevé en terme de responsabilité et salaire à un employé en poste.

Il peut être très avantageux pour l’organisation de donner une promotion à un poste lorsque celui-ci est vacant :

• D’une part les employés en poste sont plus préparés pour le poste qu’un nouvel employé.

• Vous démontrez qu’il y a des possibilités d’avancement ce qui est excellent pour la fidélisation (rétention).

• Elle permet à l’organisation d’économiser du temps et de l’argent (moins longue formation, recrutement plus rapide, maintien de la mémoire corporative, etc)

• L’employé promu se sent valorisé par votre action.

• La promotion a tendance à motiver les employés provoquant ainsi un meilleur rendement.

En plus du salaire à payer, vous devrez également payer des avantages sociaux de travail, vos cotisations, fournir l’équipement etc.

Sans s’y limiter, voici les dépenses en plus du salaire :

Avantages sociaux :

• Vacances

• Fériés

• Congé de maladie, obligations familiales, etc

Les cotisations

• Régie des rentes du Québec

• Prime d’assurance emploi

• Régime québécois d’assurance parentale

• Fonds de service de santé

• Cotisation à la CNESST

• Cotisation pour la santé et sécurité au travail

• Etc.

Est-il possible, plutôt que de doter le poste de transférer les tâches du postes dans d’autres postes de manière à ne pas recruter un employé supplémentaire ?

Vous devez déterminer les raisons réelles qui motivent le recrutement. Voici quelques motifs qui motivent la dotation d’un poste:

• Départ d’un employé

• Vos ventes augmentent

• Vous devez modifier votre structure pour optimiser la production

• L’arrivée de nouvelles technologie

Vous avez congédié l’employé. Si celui-ci justifiait deux ans et plus de service continu chez vous, il aura la possibilité de déposer une plainte sous l’article 124 de la Loi des normes du travail pour un congédiement, qu’il juge, sans cause juste est suffisante dans les 45 jours de son congédiement.  La CNESST pour déterminer si la plainte est recevable s’assurera que :

1. L’employé était un salarié au sens de la Loi sur les normes du travail ;

2. Qu’il avait au moins 2 ans de service continu ;

3. L’employé croit avoir été congédié  ;

4. Qu’il n’y a pas une autre procédure de réparation en cours.

5. Et finalement que la plainte a été logée dans les 45 jours de la prise de connaissance du congédiement?

Tous ces éléments doivent être présents pour que la CNESST entame les procédures prévues pour une plainte pour congédiement sans cause juste et suffisante.

L’employé ayant quitté assurez-vous que ce type de problème ne se reproduise plus en vous assurant d’une dotation efficace, en gérant les problèmes dès qu’ils se produisent et vous assurant de garder vos compétences à jour. Pour ce faire, vous pouvez suivre nos formations qui sont à la fine pointe des modifications en ressources humaines.

L’article 124 de la Loi sur les normes du travail du Québec

• Si l’employé que vous désirez congédié justifie au moins deux ans de service continu dans votre entreprise et qu’il croit avoir été congédié sans que vous ayez une cause juste et suffisante il pourra déposer une plainte à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail pour congédiement sans cause juste et suffisante.
• L’article 124 est la suivante :
   Le salarié qui justifie de deux ans de service continu dans une même entreprise et qui croit avoir été congédié sans une cause juste et suffisante peut soumettre sa plainte par écrit à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail ou la mettre à la poste à l’adresse de la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail dans les 45 jours de son congédiement, sauf si une procédure de réparation, autre que le recours en dommages-intérêts, est prévue ailleurs dans la présente loi, dans une autre loi ou dans une convention.
  Si la plainte est soumise dans ce délai au Tribunal administratif du travail, le défaut de l’avoir soumise à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail ne peut être opposé au plaignant.
• Il a 45 jours de son congédiement de sa prise de connaissance du congédiement pour déposer sa plainte.
• La CNESST vérifiera si votre employé rencontre la notion de salarié prévue à la Loi, s’il au moins 2 ans de service continue, s’il l’employé a subit une fin d’emploi, s’il y a absence d’une autre procédure de réparation, si la plainte est déposée dans les 45 jours de la fin d’emploi. Si toutes ces conditions sont rencontrées, la CNESST agira.

82.1 L’article 82 ne s’applique pas à l’égard d’un salarié:

Le délai de congé doit être raisonnable et tenir compte, notamment, de la nature de l’emploi, des circonstances particulières dans lesquelles il s’exerce et de la durée de la prestation de travail.

À ce moment-ci vous devez considérez les différents recours de l’employé face au congédiement. Naturellement, l’employé pourrait déposer d’autres plaintes selon les événements qui sont rattachés au congédiement. Mais les deux principaux recours sont sous la Loi des normes du travail et la Code civil du Québec.

Par contre assurez-vous de considérer l’ensemble des recours possibles. À ce stade-ci il serait sage de communiquer avec nous en appuyant sur l’icône Téléphone.

Le congédiement est la plus importante mesures disciplinaire que vous pouvez donner à un employé.  Il s’agit de la peine capitale en droit du travail.  À ce moment-ci vous devrez avoir suivi la progression des sanctions et avoir avoir utilisé au moins 5 mesures disciplinaire soit l’avis verbal, l’avis écrit et trois suspensions avant de congédier.

Il est possible également que vous n’ayez pas suivi la progression des sanctions dans le cas où le manquement est d’une telle intensité et gravité qu’il est impardonnable et ne peut être excusé par des circonstance. Dans ce cas exceptionnel vous avez brisé immédiatement le lien d’emploi et congédier l’employé. Mais d’une manière ou d’une autre, vous devrez avoir un dossier très bien documenté avant de congédier l’employé.

Vous rencontrez l’employé fautif

Vous devez suivre les étapes suivantes pour rencontrer l’employé .

1. Convoquer l’employé. Il faut lui indiquer la date, l’heure et la raison de la convocation, donc de lui donner un avis disciplinaire écrit .

2. Suivre les étapes du déroulement de l’entrevue disciplinaire.

3. Lors de la rencontre suivre les principes de l’entrevue disciplinaire .

4. Passer l’entrevue

Comment rédiger l’avis

1. L’avis sert à démontrer qu’un avis a été donné et que vous respecté la règle de la progression des sanctions.

2. L’avis doit être remis à l’employé et fera partie du dossier disciplinaire.

3. L’avis doit être versé au dossier de l’employé

4. Vous devez donc rencontrer l’employé pour lui transmettre l’avis.

La préparation

1.Établir l’objectif de la rencontre soit de faire cesser le manquement.

2.Prendre en note les éléments du manquement qui devront être présentés.

3.Penser aux mots à utiliser pour présenter le manquement.

4.Établir vos attentes qui devront être suivies par l’employé.

5.Établir une date de suivi pour la suite du processus.

6.Ne pas oublier d’indiquer à l’employé qu’il s’agit d’un avis verbale disciplinaire et que dans le cas d’une récidive, une sanction disciplinaire plus sévère sera appliquer.

7.Il est préférable de rencontrer l’employé en présence d’un témoin pour faciliter la mise en preuve dans le cas où le dossier se retrouverait devant les tribunaux.

Voici les étapes à suivre pour donner un avis. Vous devez terminer une étape avant de passer à l’autre.

1. Vous vous préparez

2. Vous rencontrez l’employé, l’entrevue

3. Vous rédigez une note au dossier de l’employé

4. Vous assurez un suivi

5. Vous determinez si le problème est réglé

• L’avis verbal doit être documenté, c’est-à-dire que vous devez prendre note de l’incident, des circonstances, de la date et autres renseignements pertinents et les consigner sur un formulaire pour usage futur, si nécessaire.

• L’avertissement verbal doit donc être déposé au dossier du membre du personnel avec un en-tête qui dit : Avis verbal

• Il est important de mentionner à l’employé que dans le cas d’un prochain manquement l’avertissement sera par écrit et déposer, encore une fois, à son dossier personnel.

• Il est primordial à cette étape de clairement indiquer à l’employé qu’il s’agit du début d’un processus disciplinaire.

Le mot enquête est issu du latin «inquoesita (1)» qui signifie rechercher.

En fait, une enquête est un processus (de l’employeur) servant à recueillir des faits de manière à déterminer si un événement s’est effectivement produit et à répondre aux questions initiales qui ont provoqué l’enquête. (2)

Tiré de : 1.St-Yves, M. et Tanguay, M., Psychologie de l’enquête criminelle, la recherche de la vérité, Édition Yvon Blais, 2007

2.Rubin, Janice et Thomlinson, Christine M., Human Resources Guide to Workplace Investigations, Canada Law Book, 2006

Si dans le passé vous avez toléré certains manquements sans les sanctionner, il serait mal venu de sanctionner un employé qui commet le même type de manquement. Vous avez créé un précédent et pour sanctionner pour ce manquement vous devrez d’abord en informer l’ensemble de vos employés. Ce n’est que suite à la transmission de cette information que vous pourrez sanctionner le manquement.

Vous devez considérer dans le choix de la sanction le dossier disciplinaire antérieur de l’employé. Plus l’employé a des antécédents disciplinaires dans son dossier, plus la mesure disciplinaire pourrait être sévère.

L’ancienneté peut donc diminuer la sanction étant les longs et loyaux services de l’employé mais par le fait même pourrait également l’augmenter étant donné que l’employé, après 20 ans, devait savoir que le manquement causerait ou pourrait causer des conséquences sur l’organisation.

La cause juste et suffisante est celle qui est suffisamment sérieuse ou grave pour justifier le congédiement. Il s’agit d’un manquement qui brise le lien de confiance que vous avez envers votre employé. Mais ce bris du lien de confiance ne doit pas être futile et doit être sérieux.

Rappelez-vous qu’en cas de litige ce sera vous qui devrez prouver que ce lien de confiance et brisé.

Si le manquement de l’employé est très grave vous pourriez ne pas avoir à appliquer une progression de sanctions et passer directement au congédiement.  En fait, la faute grave est un manquement majeur suffisamment sérieux pour rendre nécessaire une rupture immédiate du lien d’emploi. En fait, il s’agirait d’un manquement si impardonnable et d’une telle intensité qu’il ne peut être excusé par les circonstances qu’il suppose le renvoi de votre employé sur-le-champ.  Il s’agit de la violation d’un élément essentiel du contrat de travail.

Selon la CNESST la faute grave est un acte ou omission dont l’importance entraîne le congédiement immédiat de l’employé qui en est l’auteur et libère l’employeur des obligations attachées à l’avis de cessation d’emploi.

De plus, la faute grave peut résulter d’un seul acte ou d’une seule omission, mais également d’une série de faits répréhensibles de moindre importance qui se répètent malgré des avertissements sérieux, et dont l’accumulation rend nécessaire la rupture immédiate du contrat de travail.

Le processus disciplinaire doit suivre des règles pour rencontrer les exigences en cette matière. L’une de ses règles, et il s’agit certainement de la règle la plus importante, est la progression des sanctions.

La progression (gradation) des sanctions est le principe selon lequel l’employeur avant d’infliger, pour des fautes répétées, des sanctions comme la suspension et le congédiement doit, au préalable, avoir recouru à des mesures intermédiaires telles que la réprimande écrite.

Au Québec les tribunaux ont tendance actuellement à considérer la progression de sanctions suivantes comme étant normale et nécessaire. Cette progression devrait passer par les mesures suivantes :

• Avis verbal

• Avis écrit

• Suspension sans salaire de 1, 3 puis 5 jours

• Et finalement en cas de récidive, le congédiement.

Le but étant d’informer l’employé que son manquement est sérieux et de lui donner la chance de revenir sur le droit chemin. Il vous est possible de donner plus de mesures disciplinaires que celles qui sont prévues. Par exemple,  vous pourriez donner plus d’un avis écrit ou encore, avant de congédier, prévoir une suspension de 10 jours.

Il également possible de passer outre certaines mesures et donner à l’employé une mesure plus importante que celles prévues au processus disciplinaire. Sous certaines considérations (voir la section de la plateforme : Le choix de la sanction) vous pourriez passer de l’avis verbal à la suspension de 3 jours.

Cependant, le non-respect de la progression des sanctions doit être motivé par des motifs raisonnables et la justification devant les tribunaux, selon le cas, vous reviendra (ce qui n’est pas, soit dit en passant,une tâche facile). Vous devrez donc prouver au tribunal qu’il était justifié de sauter des sanctions  et les tribunaux sont sévères face à des justifications non raisonnables.

Voici une liste non exhaustive de manquements qui pourraient être commis par l’un de vos employés.

• Une mauvaise attitude
• Menace ses collègues, son supérieur ou des clients
• Calomnie (parle contre) ses collègues, son supérieur ou l’employeur
• Refuse de suivre une ou des directives
• Mets peu d’effort au travail
• Provoque des pertes de temps
• Se plaint constamment
• Est régulièrement en retard
• Est violent
• Ne porte pas les vêtements fournis
• Provoque des accidents
• Prends de longue pause ou lunch
• Prends tout le crédit d’un projet d’équipe
• Fais circuler de fausses rumeurs
• Nuit à un ou des collègues
• Ne prends pas ses responsabilités
• Tout autre manquement qui va à l’encontre de vos politiques, vos directives ou vos attentes.

Vous avez déterminé qu’il y a un manquement, que celui-ci a occasionné des conséquences négatives sur votre organisation et que l’employé a commis volontairement ces manquement et qu’ils sont donc fautifs. Vous n’avez d’autre choix que d’entamer un processus disciplinaire.

Ce processus est sérieux et pourrait amener à un congédiement. Suivez-donc les étapes prévues à la plateforme pour vous protéger au maximum et bâtir votre dossier disciplinaire.

Le manquement peut se traduire par un comportement, des paroles, des gestes qui sont posés par l’employé et qui vont à l’encontre de vos directives, de vos politiques ou de vos attentes. Plus simplement, il s’agit donc d’une situation où l’employé ne fait pas ce qu’il devrait faire.

Le manquement peut-être volontaire amenant ainsi un processus disciplinaire ou non volontaire enclenchant alors un processus administratif. Les quatre conditions précédemment indiquées doivent cependant être présentes pour que le manquement soit considéré comme étant volontaire.

Voici les quatre conditions qui doivent être présentes pour déterminer que le manquement de votre employé est volontaire et fautif.

1. L’employé devait avoir la capacité de distinguer que son manquement serait nuisible. Vous deviez donc l’informer et le former pour qu’il puisse faire cette distinction.

2. Il doit avoir commis une faute c’est–à-dire un manquement contraire à ce que vous vous attendez du comportement d’une personne raisonnable prudente et diligente placée dans les mêmes circonstances.

3. Vous devez avoir subi un préjudice. Il doit y avoir une conséquence pour vous comme vous l’avez précédemment vérifié.

4. Et finalement, il doit y avoir un lien de causalité entre le manquement de l’employé et le préjudice que vous avez subi.

Comme vous avez répondu oui à la première question et que vous êtes face à un manquement, pour que vous soyez en mesure d’agir de manière disciplinaire le manquement de l’employé doit avoir provoqué un préjudice ou une conséquence négative sur votre organisation. Dans le cas contraire la gravité du geste ne serait pas suffisamment importante pour enclencher un processus disciplinaire.

Par ailleurs, la mise en place d’un processus disciplinaire lorsque des conséquences sur l’organisation ne sont pas présentes pourrait être interprétée comme étant du harcèlement psychologique ou encore un congédiement déguisé (un congédiement sans cause juste est suffisante) prévu dans les deux cas à la Loi sur les normes du travail du Québec.

Mesurez bien les conséquences sur votre organisation. En fait, ces conséquences peuvent toucher vos employés, vos clients, ou vous-même, peuvent être sous la forme d’une perte financière, peuvent toucher l’image de votre entreprise ou votre crédibilité ou encore avoir des conséquences sur la santé et sécurité de vos employés.

Je vous recommande de compléter le formulaire prévu à cette fin en appuyant sur l’icône en forme de « livre ».

Le manquement peut se traduire par un comportement, des paroles, des gestes qui sont posés par l’employé et qui vont à l’encontre de vos directives, de vos politiques ou de vos attentes. Plus simplement, il s’agit donc d’une situation où l’employé ne fait pas ce qu’il devrait faire.

Le manquement peut-être volontaire amenant ainsi un processus disciplinaire ou non volontaire enclenchant alors un processus administratif.

Il s’est produit un événement avec l’un de vos employés et vous ne savez pas quel processus utiliser.

Nous sommes là pour vous aider.

Dans un premier temps vous devrez répondre à trois questions. Pour ce faire, la plateforme vous guidera. En répondant aux trois questions, vous aurez une piste de solution à ce problème. Débutez en appuyant sur «l’étoile» ou encore sur la flèche «suivante»».

N’oubliez pas que nous sommes là pour vous aider et répondant à vos questions et vous appuyant dans votre démarche. Vous pouvez nous rejoindre en appuyant sur l’icône «Téléphone» le bouton pour que nous puissions vous soutenir dans votre démarche.

Vous désirez communiquer avec nous par téléphone. Voici les deux numéros pour nous rejoindre.

• 819-205-2903

• 1-844-205-2005 (sans frais)

Vous avez congédié l’employé fautif après un long et coutêux processus. Il est temps de tirer les conclusions de votre expérience. Il est important que ce type de problème ne se reproduise pas. Mettez-en place les outils nécessaire comme un bon processus de dotation, un processus d’évaluation de la performance et un programme de formation pour chacun de vos employés. Cela réduira de beaucoup les risques de problèmes de relations de travail.

Bon travail

L’article 82.1 de la Loi sur les normes du travail du Québec indique que vous n’avez pas à donner un préavis de fin d’emploi  dans les cas suivant :

1° lorsque l’employé ne  justifie pas de trois mois de service continu;

2° Lorsque que  le contrat pour une durée déterminée ou pour une entreprise déterminée expire;

3°  Lorsque l’employé a  commis une faute grave;

4°  Lorsque la fin du contrat de travail ou la mise à pied résulte d’un cas de force majeure.

Étape 4. La rédaction de l’avis de congédiement

1. L’avis de congédiement tout t comme les autres avis sert à laissé un avis, une trace au dossier de l’employé et à démontrer que vous respecté la règle de la progression des sanctions.

2. L’avis de congédiement doit être remis à l’employé et fera partie du dossier disciplinaire.

3. L’avis de congédiement doit être versé au dossier de l’employé.

4. Vous devez donc rencontrer l’employé pour lui transmettre l’avis de congédiement.

Le déroulement de l’entrevue disciplinaire

• L’entrevue disciplinaire se divise en trois partie, l’introduction, la corp de l’entrevue et la conclusion.

Introduction

• Vous devez accueillir l’employé en le saluant et lui précisant qu’il s’agit d’une entrevue disciplinaire. Vous devez lui indiqué que l’entrevue sera courte et qu’il pourra s’exprimé le temps venu.

Corps de l’entrevue

• Vous devez informer l’employé de la conclusion de votre enquête, de ce qui lui est reproché, des conséquences de son comportements fautifs. Dans le cas ou un avis devrait lui être remis, lui remettre et lui faire lire. Lui demandé s’il a des questions et y répondre.

Conclusion

• Vous devez lui indiqué que s’il a une récidive vous devrez le congédier sans autre avis. Terminé en lui indiquant que ce n’est pas tous son travail qui est remis en question et que vous avez confiance que la situation se règlera et  en lui demandant s’il a bien compris la raison de la rencontre, s’il a des question et en le remerciant de s’être présenté. Une date de suivi devra être déterminée et respectée. Il est très important que l’employé soit conscient qu’il s’agit du dernier avis avant le congédiement.

À cette étape il est d’autant plus important de mentionner à l’employé quand cas de manquement ou de récidive il sera congédier sans autre avis. Vous devez vous assurer que l’employé est bien saisie de la situation.

Étape 5. Est-ce que le problème est réglé ?

À ce moment-ci vous devez déterminer si le problème est réglé. Si c’est le cas, appuyer sur l’étoile Oui, dans le cas contraire, appuyer sur l’étoile Non.

Comment vous préparer à l’entrevue?

1. Établir et prendre en note les éléments qui démontrent qu’il n’y a pas eu d’amélioration ou encore qu’il y a eu une récidive

2. Établir l’objectif de la rencontre soit de faire cesser le manquement

3. Penser aux mots à utiliser pour présenter la non amélioration ou la récidive

4. Reconfirmer vos attentes qui devront être suivies par l’employé

5. Établir une date de suivi pour la suite du processus

6. Ne pas oublier d’indiquer à l’employé qu’il est dans un processus disciplinaire et que dans le cas ou il n’y aurait pas d’amélioration ou une nouvelle récidive, une suspension d’un jour sera appliquée

7. Comme lors des autres avis, vous devrez être accompagné d’un témoin.

Aucune mesure précise n’existe pour déterminer la durée de la suspension. Cependant une pratique courante au Québec est la règle 1-3-5 soit un jour de suspension, puis s’il y a récidive 3 jours et s’il y a encore une récidive 5 jours. Ces jours de suspension sont sans salaire.

Malheureusement l’employé fautif n’a pas modifié son comportement et le problème perdure. Vous devrez continuer le processus disciplinaire et passé à la prochaine étape. Pour ce faire, vous n’avez qu’à appuyer sur la flèche en bas de page et le SIADRH vous indiqueras la prochaine démarche et les interventions qui s’y rapporte. Ne vous découragez pas, l’employé comprendra certainement avec la prochaine étape.

Bravo

Dans ce cas tout rentre dans l’ordre. N’oubliez pas de rencontrer votre employé quelques minutes pour le féliciter du changement qu’il a apporté et pour lui dire que vous êtes toujours disponible s’il vit désire vous parler.

Si plus tard, l’employé fait une récidive, continuer votre processus là ou il était rendu soit à la sanction qui suit.

1. La note au dossier sert à laissé une trace de la rencontre pour la transmission de l’avis verbal.

2. Même si aucun document écrit n’est remis à l’employé, il est important de noter la date de la rencontre, le contenu et les consigner sur un formulaire pour usage futur. Ces discussions feront partie du dossier disciplinaire.

3. Le formulaire doit être versé au dossier de l’employé.

4. Cette note au dossier doit être précise et rédiger de manière factuelle.

5. Vous devez donc rencontrer l’employé pour lui transmettre verbalement l’avis.

N’oubliez surtout pas que le processus disciplinaire que vous utiliserez pourrait éventuellement vérifier par les tribunaux. Rien ne doit être pris à la légère et chaque détail est important. Mieux vaut prendre plus de temps à ce préparer que de ne pas avoir une bonne défense.

Vous avez déterminé qu’il y avait un manquement, que celui-ci a occasionné des conséquences négatives sur votre organisation et que l’employé a commis volontairement ces manquement et qu’ils sont donc fautifs. Vous n’avez d’autre choix que d’entamer un processus disciplinaire.  Ce processus est sérieux et pourrait amener à un congédiement. Suivez-donc les étapes prévues à la plateforme pour vous protéger au maximum et bâtir votre dossier disciplinaire.

Ce dossier ne peut être traiter en utilisant un processus disciplinaire. Cependant, il y a tout de même un problème qui doit être traité. Le traitement devra se faire en utilisant un processus administratif qui pourrait être d’offrir une formation à l’employé, de rédiger et de suivre des objectifs de rendement ou encore de le licencier, selon le cas.

Les principes de l’entrevue pour un congédiement

• Les mots à utiliser lors de la rencontre ne doivent pas avoir une saveur de vengeance.

• Les mots doivent être liés à la faute.

• Ne pas rencontrer l’employé sous l’impulsion de la colère

• Ne pas utiliser de qualificatifs inutiles et désobligeants

• Se préparer et consulter.

• S’assurer que tout ce qui est dit peut être prouvé

• Être clair, précis et concis.

• Être bref, il s’agit d’un congédiement

L’entrevue disciplinaire pour un congédiement est courte. En fait, l’employé a été avisé à plusieurs reprises, il n’est donc plus le temps de s’expliquer.  L’entrevue se divise tout de même en trois partie, l’introduction, la corp de l’entrevue et la conclusion.

Introduction

• Vous devez accueillir l’employé en le saluant et lui précisant qu’il s’agit d’une entrevue pour son congédiement. Vous devez lui indiqué que l’entrevue sera courte et qu’il pourra s’exprimé le temps venu.

Corps de l’entrevue

• Vous devez informer l’employé de la récidive et l’aviser qu’il est congédier sur le champs.

Conclusion

• Terminez en mentionnant vos regret mais qu’étant donné toutes les avertissements officiels qu’il a reçu et le fait qu’il n’a pas modifié son comportement, vous n’avez malheureusement pas d’autre choix que de la congédier

Une conséquence est un événement qui a un impact négatif  sur votre organisation. Ces conséquences peuvent touché vos employés, vos clients, ou vous-même, peuvent être sous forme de pertes financières, peuvent toucher l’image de votre entreprise ou votre crédibilité ou encore touché la santé et sécurité de vos employés.

La fin de contrat, le code civil

Le Code civil du Québec à article 2091 prévoit que pour mettre fin à un contrat, sauf dans le cas de motifs sérieux, vous devez donné un délai de congé (préavis) d’une durée raisonnable compte tenu du type d’emploi et de sa durée.

Si vous ne respectez pas cette obligation, votre employé pourra vous réclamer, devant le tribunal approprié, le versement d’une indemnité monétaire équivalente à la durée de ce délai de congé raisonnable.

L’avis de congédiement est un avis écrit qui est donné à l’employé fautif pour l’aviser officiellement que vous mettez fin à son emploi étant donné qu’il n’a pas modifié le comportement reproché.  Cette avis peut être donné en temps ou en argent. Cependant, dans le cas d’un congédiement cet avis est préférable en argent. Ce qui veux dire que vous devez payer les semaines d’avis prévues à la Loi sur les normes du travail ou selon l’application de l’article 2091 du Code civil du Québec.

Vous avez bien suivi les directive, passez à la question suivante

À développer. Derminer le temps entre la suspension de 5 jours et la récidive pour considérer s’il s’agit d’un nouvel événement ou d’une récidive continuité.

Les principes de l’entrevue disciplinaire

• Les mots à utiliser lors de la rencontre ne doivent pas avoir une saveur de vengeance.
• Les mots doivent être liés à la faute.
• Ne pas rencontrer l’employé sous l’impulsion de la colère
• Ne pas utiliser de qualificatifs inutiles et désobligeants
• Se préparer et consulter.
• S’assurer que tout ce qui est dit peut être prouvé
• Être clair, précis et concis.

Le déroulement de l’entrevue disciplinaire

• L’entrevue disciplinaire se divise en trois partie, l’introduction, la corp de l’entrevue et la conclusion.

Introduction

• Vous devez accueillir l’employé en le saluant et lui précisant qu’il s’agit d’une entrevue disciplinaire. Vous devez lui indiqué que l’entrevue sera courte et qu’il pourra s’exprimé le temps venu.

Corps de l’entrevue

• Vous devez informer l’employé de la conclusion de votre enquête, de ce qui lui est reproché, des conséquences de son comportements fautifs. Dans le cas ou un avis devrait lui être remis, lui remettre et lui faire lire. Lui demandé s’il a des questions et y répondre.

Conclusion

• Vous devez lui indiqué que s’il a une récidive des mesures disciplinaires plus sévères seront prise. Terminé en lui indiquant que ce n’est pas tous son travail qui est remis en question et que vous avez confiance que la situation se règlera et  en lui demandant s’il a bien compris la raison de la rencontre, s’il a des question et en le remerciant de s’être présenté. Une date de suivi devra être déterminée et respectée.

La faute grave

• La faute grave est un manquement majeur suffisamment sérieux pour rendre nécessaire une rupture immédiate du lien d’emploi. En fait, il s’agirait d’un manquement si impardonnable et d’une telle intensité qu’il ne peut être excusé par les circonstances  qu’il suppose le renvoi de votre employé sur-le-champ.  Il s’agit de la violation d’un élément essentiel du contrat de travail

• Selon la CNESST la faute grave est un acte ou omission dont l’importance entraîne le congédiement immédiat de l’employé qui en est l’auteur et libère l’employeur des obligations attachées à l’avis de cessation d’emploi.

• De plus, La faute grave peut résulter d’un seul acte ou d’une seule omission, mais également d’une série de faits répréhensibles de moindre importance qui se répètent malgré des avertissements sérieux, et dont l’accumulation rend nécessaire la rupture immédiate du contrat de travail.

La cause juste et suffisante

• La cause juste et suffisante est celle qui est suffisamment sérieuse ou grave pour justifier le congédiement. Il s’agit d’un manquement qui brise le lien de confiance que vous avez envers votre employé. Mais ce bris du lien de confiance ne doit pas être futile et doit être sérieux.

• Rappelez-vous qu’en cas de litige se sera vous qui devrez prouver que ce lien de confiance et brisé.

Les autres considérations

L’ancienneté

• L’ancienneté est l’une des considérations à retenir dans la sélection de la sanction. En fait, pour le même manquement un employeur ne doit pas nécessairement imposer la même sanction à un employé qui compte 20 d’ancienneté qu’à un nouvel employé. L’ancienneté peut donc diminuer la sanction étant les longs et loyaux services de l’employé mais par le fait même pourrait également l’augmenter étant donné que l’employé, après 20 ans, devait savoir que le manquement causerait ou pourrait causé des conséquences sur l’organisation.

Le dossier disciplinaire antérieur

• Vous devez considérer dans la choix de la sanction le dossier disciplinaire antérieur. Plus l’employé a des antécédents disciplinaires dans son dossier, plus la mesure disciplinaire devra être sévère.

La préméditation du manquement

• Si votre enquête détermine que l’employé avait planifié le manquement, donc avait la volonté dans un geste calculé, la sanction devra être beaucoup plus sévère que s’il s’agit d’un manque de jugement.

La tolérance

• Si dans le passé vous avez toléré certains manquement, il serait mal aisé de sanctionné un employé qui comment le même type de manquement. Vous avez créer un précédent pour sanctionner pour ce manquement vous devrez d’abord en informer l’ensemble de vos employés. Ce n’est que suite à la transmission de cette information que vous pourrez sanctionner le manquement.

Les mesures disciplinaires se définissent comme étant des actions, des gestes,  ou des réprimandes pris à l’endroit d’un employé ayant commis un manquement de manière à lui faire comprendre que son manquement ne devrait pas être répété et qu’il ne sera plus toléré.